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如何做出“好产品”?“精而美”东原给出了不一样的答案

2019-11-19 10:53:31 来源:和讯网 阅读量:1.57万

他坚定迎战千亿,但更寻求产品力行业前3

他是产品控

他信奉产品经营战略,是企业应对变化的“不变选择”。

他强调产品和服务只是进程竞争,终究房企竞争还是品牌竞争

货值最大化是毛病的

他反对“网红售楼处”

……

与东原地产总裁杨永席的3个半小时访谈,关于地产下半场,房企如何做出“好产品”这1当下楼市最焦点问题,杨永席给出了“东原版”不1样的答案。

如何做出“好产品”?“精而美”东原给出了不一样的答案


图:迪马股分履行总裁、东原团体总裁杨永席

这里,地产总裁内参也将以“10问东原产品力”的对话情势来展现东原“产品力”的初心、打法和前瞻思考。

1问:产品的地位

地产总裁内参:地产下半场,都说行业回归产品时期,几近所有50强房企都在强调产品品质上台阶,品质树标杆,但同时,房地产照旧是“投资为王”,对此,东原如何看待当下楼市的“产品力”价值?东原的产品模块,在公司整体战略下是1个什么样的定位?

杨永席:首先,不同的战略对产品的定位会有所不同,当下房企的战略侧重点有较大分化。比如有的房企侧重冲范围和相应的高周转打法;有的关注适度范围、高利润提升……相对而言,东原是1家侧重“产品至上”战略的中而美房企。

其次,房企产品战略,其实不是1个“单独的专业(维度)”,真实的产品战略是3位1体的融会。即产品战略,是和所在企业的战略、客户战略、和产品计划,是“3位1体”多维度的结合,单独“为讲产品而讲产品”意义是不大的。

比如房企的产品结构和运营效力搭配组合,对企业的现金流是有很大的影响的,所以产品打法,它有很多与企业战略的选择有关。又比如脱离客户、市场谈产品也是没意义的。

其3、房企过去20多年,市场行情很好,更多房企热中于财务杠杆、资本视角去驱动企业高速发展,这类模式是不可延续的,而相对应的,站在企业价值,城市价值的角度来 说,依托产品驱动、服务驱动的企业,常常更有价值、更健康,更有未来成长的潜力。

2问:好房子的内涵

地产总裁内参:房企都在谈回归产品,都在谈好产品,但什么才是“好产品”?或东原理解的产品力,是什么内涵?

杨永席:我认为5年才能真的把全部产品从“定义好”做到“实现好”,而且这类“产品实现好”不但包括“硬件好”,更包括“软件好”。

什么叫好产品?

每一个人心中理解不1样,不同开发商和客户理解都不1样,在这样的背景下,东原对好房子有自己的“执念”。

首先,好产品要“全生命周期都好”,实现资产保值和生活进阶,即不但卖得好,更要住得好,这都要接受市场考验,接受时间考验,而不单单是销售节点的畅销。这样计算下来,东原认为1个好房子最少需要5年时间去检验,即卖得好、交付好、还要“住得好”。当下有很多房企热中于打造网红售楼处,这其实和好产品是两回事。更重要的是,客户买房后未来到入住最少5年,你的产品理念、产品品质是不是都能经得起时间考验,这是好房子的关键。这1切最好的论证就是看未来房子的资产保值程度和居住在其中的客户的生活状态。

其次,好产品得客户说好,是真正C端思惟动身,是“买点逻辑”,今天房企流行的卖点逻辑,更多是开发商B端逻辑。但未来房产成交将是“买点比卖点重要100倍”,房企必须重视客户的声音。

在东原内部,我们团体高管都会去接待客户、访谈客户,为什么这么做?除真实了解客户需求以外,更重要的是以身作则,去影响和强化所有东原人对做好产品的态度和文化。

其3,大产品的逻辑。好产品除好房子的最少5年全周期,东原的产品逻辑核心是立足于客户的多维大产品,这里的“大”代表了广度,包括了产品、服务、社区3个维度。第1,是客户的私人生活,即房子里的家庭美好时光;第2是住区服务体系,要满足安心舒心的生活平常;第3是社区里公共生活, 特别是未来社会1个趋势是,你可能不太会去到社区周边去享受1个公园,而是在自己社区就有很好的绿化、人文、休闲空间,同时还能享遭到好的服务,能与自己志同道合的朋友社交。未来在社区里的居民对社区生活的依赖度将愈来愈高。

3问:尊崇货值最大化

地产总裁内参:为什么东原内部这几年1直强调1个判断,即“货值最大化是错的?货值越大,不是效益越高,越能实现土地价值吗?

杨永席:的确在东原内部有这个“主张”,即货值最大化是毛病的。

道理很简单。

货值最大化是房企逻辑,是B端思惟,如果寻求开发商自己的货值最大化,则很容易伤害“客户价值”。

这些年房企项目为了寻求货值最大化,常常喜欢做“高低配”,终究住宅都把社区空间几近“填满了”,客户基本没有空间景观、活动空间,或有也非常狭窄。这1点在今天房地产快速进入改良时期、体验时期后,这类缺少社区、缺少景观的社区也愈来愈缺少人性化,生活体验愈来愈差。

的确,我们很难相信1个客户在那种“货值最大化”的场景里如何生活?

东原1直反对唯货值论,反对为实现货值最大化而不顾业主后期生活场景的实现,因此在项目计划阶段就开始考量客户未来的生活质量——高层要有本身的“核心景观”、社区入口“中央水景”面积要大而美、老人与儿童的社区配套设计要有空间和人性化……严格依照组团分区理念,通过设置“围合式”中央景观,满足社区不同区域的景观、活动需求,房子不是鸟笼,社区就是公园。

固然,强调客户居住体验,而非货值最大化,并努力在二者之间的平衡点,这是东原产品计划反复强调的做法。

4问:反对网红售楼处

地产总裁内参: 网红是1种移动互联网时期的新产物。在东原,听说您特别反对网红售楼处,强调谁做网红售楼处就批谁,而且在东原,没有1个临时售楼处,这是为什么?同时,在如今全国房企“售楼处大比武”竞争环境下,东原售楼处,到底该如何产生竞争力?

杨永席:在东原,的确我很是反对“网红售楼处”,而更强调做“实景体验售楼处”。

早在2014年,东原就提生产品要以客户为导向,在东原看来,好的产品不但是好的立面、好的户型,更不是炫酷的网红售楼处,东原更关注的是——产品背后的空间营建和生活创造。

某种程度上,空间营建的核心,就是“生活创造力”!

为什么反对网红售楼处?

核心在于很多体验区的思路更多是做成很炫、很酷、很冷艳的售楼处,取名“体验中心”,的确,单从美学角度来看,很多网红售楼处的确做到了竹苞松茂,但是客户体验不到价值,客户倍感“假大空”明显,这类结果,实际上是很失败的客户体验。

很炫的售楼处,很炫的样板房终究带来了2个销售抗性。其1,网红售楼处,客户感受的更多是很炫的体验,是视觉的冲击力,但这些与客户的生活、客户要买的房子有什么关系呢?客户感受不到;其2,很多网红售楼处是临时售楼处,未必与后期真实的社区,房子匹配。

东原的售楼处,不1定很炫,但却1定能真实展现东原带给业主未来美好生活场景的。

也因此2018年开始,东原售楼处都全部做实景体验区,没有1个临时售楼处。

更核心是在销售阶段就坚持做实景售楼处,坚持对业主未来“场景化生活”的真实还原,不单单以颜值、品质为产品导向,更兼具功能性和体验感,因此东原显现给客户更多的是“所见即所得”的真实冲击力。

在东原售楼处,客户看到的大多数就是置业后交付的模样。

比如不输于公园式的立体景观,随处可见的艺术化景观组团, 和诸如社区客厅、同享花园、、萌宠乐园、星光跑道等1系列功能化的社区场景。

地产总裁内参:真实实景售楼处,是不是会致使开盘过慢?

杨永席:2018年12月东原重庆有1个项目,差不多半年就开放了,但售楼处完全真实地把中心大堂、中心景观、排挤层、精装修等依照标准化完成。如果是3年前,东原做实景售楼处后首次开盘可能需要12个月才能完成,但目前只需要7个月左右。有的项目乃至更快。

怎样做到的,这也是由于东原前期进行了3大产品标准化的梳理和跨部门组织协同管理的标准化。

固然,有些项目为了保证实景体验区的震动效果,也有适度延迟,但这类延迟在整体大局下又是可以接受的。

比如东原有个项目开放时中庭游泳池都是开放的,而且泳池采取的是“新加坡酒店化设计”,周围躺椅、烧烤都显现出来……这让客户心动不已,终究这个项目也由于震动的实景体验打磨,进度可能多花1个多月,但我认为这是可以接受的。

比如做了以后可以卖15000元\平米,1个月销售100套,但如果我不做,可能只能卖14000元\平米,1个月只能卖60套,所以,对照来看,“1个月”的进度损失,其实也弥补回来了。事实上,如果你销售不好,你做得快也没意义。

如何做出“好产品”?“精而美”东原给出了不一样的答案


重庆·东原项目体验区实景图

5问:东原产品竞争力

地产总裁内参:行业很多强调“谈产品就是谈户型”,强调了户型的重要性,您对“户型力”怎样看? 在美好人居的改良新时期,什么才是“好人居”?

杨永席:什么是好房子,什么又是居住?这实际上是两回事。

什么是房子,房子只是解决住的地方;

什么是居住?核心就是从客户角度动身,既有自己的私人空间,又能够在社区有很多参与性、互动性,公共性的社区空间,同时又有很多社区文化活动、体育活动、包括跟亲朋好友的交往,都可以在社区完成,后者才是全面的“人居生活”。

事实上,大多社区常常对房子本身研究很多,但对社区空间,社区活动、社区服务等常常研究不足。

哪怕是在今天很多的社区,常常客户的“社交”基本都要在小区外部完成,社区内很遗憾,开发商并没有主动提供这样的空间。所谓的社区更多就是几栋楼、几条路和1点点社区座椅驻足空间。从这个角度来说,仅仅好房子,其实不能满足人们的“美好人居”。

同时在户型角度,好户型更核心是“做对”,是“匹配”。户型如何做对,核心是你的土地匹配什么样的客群,应当提供什么样的户型,而绝不是在里面“雕花”。所以,好人居是私人空间、公共空间都要打造好,营建好的做法。

地产总裁内参:那末,东原的空间如何创造价值?东原的产品力竞争优势,到底在哪?

杨永席:东原产品力内部有1句话,叫空间营建即“生活创造”,这是产品力创新的源头。

即东原通过社区空间创造,进而实现社区参与者之间的各种美好连接,这是东原全部产品架构和产品竞争力的核心。

空间的核心还是生活创造,是生活场景,是功能。

在东原,如何评判1个社区是不是功能健全,生活营建到位?有1个通俗的标准,即所有住到这个小区的业主,如果走出房间出去玩就可以想到要去哪里玩?所以,东原,更强调空间回归生活,回归生活场景的满足。

事实上,东原围绕客户、围绕社区公共空间去多花精力、多花本钱,客户是认可并接受的。核心缘由在于房地产处于“高地价”时期,项目本钱差异最大的地方在土地,类似景观社区、活动空间等其他支出比列的适度提升,其实整体影响其实不大。

如何做出“好产品”?“精而美”东原给出了不一样的答案


昆明·东原项目童梦童享体验区实景图

地产总裁内参:很多房企都强调回归生活方式,生活场景,但却口号占多数,真正落地的生活场景其实不多,东原在生活场景营建创新上,有什么成功案例可以分享?

杨永席: 在东原社区空间营建,社区景观不但是单1观赏型资源的自然还原,更多是从“人的角度”去设计的“备受客户喜欢”的公共空间。

以归家动线设计为例,东原让功能化、便捷化、人性化、良好体验贯穿于归家动线,最大化提升业主归家幸福指数。比如不但打造高颜值大门,更把小区入户打造成“会客大厅、风雨连廊、艺术水景、社区HUB”等众多创意场景……这与很多常规的归家动线不同,它们可能更多的把大门入口、大堂2、3个点打造的不1样,而东原始终强调,在客户回家行进中,他的视觉是1个动态移动的进程,他感知的不单单是大门和大堂2个节点,而是回家1路的全部“社区风景线”。

比如今年我就要求未来总图布置逻辑,必须以客户动线的视野和感知来优化,比如单体建筑的外立面,是不是与业主在社区动线的视野是完善结合的,比如是看到建筑侧面还是更有美感、质感的“正面”?东原在这些细小的维度,努力带给业主最好的归家体验。

一样比如住区地下停车空间,除精装修且做好车库顶部管线整合明亮灯光、宽阔车位外,东原还强调尽量自然透风,让人从停车场到社区大堂是1段舒适的归家线路,而不是被汽车尾气所环绕,让业主鼻子难受。

特别值得1说的是东原独特的排挤层设计。

传统的排挤层,常常是被开发商遗忘的角落,但却是业主需要且可以常常活动的空间,但现实中,社区大多排挤层常常空间小、采光暗,而且众多排挤层非常分散,客户利用率和体验度差。

对此,东原对排挤层进行了“颠覆重构”,真正把社区排挤层成为东原社区生活场景营建1个超级亮点。

如何做?

首先是打好“功能组合牌”。东原要求社区排挤层1定与社区景观、主要活动场地、水系泳池、乃至健身等结合起来,那末它就不是1个单1排挤层的孤立存在,而是与其他众多活动空间构成集合优势,终究成为社区所有人集中的活动中心,这样排挤层就被带动“激活”了。

其次,让社区动线走向与排挤层的实现高效对接,如果归家动线与排挤层“间隔”太远,那排挤层的“到达度”就大打折扣了。

其3,都说传统排挤层空间小、高度低,因此东原进行了重构。首先是做好建筑“结构”转换,即把社区建筑柱、网进行调剂,解决采光和透风的痛点,并终究构成1个开阔、无遮挡、明亮透风的整体空间;同时,东原对排挤层高度、空间进行了提升。比如住宅是3米层高,排挤层未必也做3米,在重庆印长江,排挤层就超过7米高度,整体视野感觉非常震动。

对排挤层的全方位创新后,东原的排挤层就构成1个美好社区的“新天地”,而这也正是东原提倡的空间营建就是生活创造的利用落地。

如何做出“好产品”?“精而美”东原给出了不一样的答案


重庆·东原项目排挤层实景图

如何做出“好产品”?“精而美”东原给出了不一样的答案


武汉·东原项目原聚场体验区实景图

6问:东原产品系

地产总裁内参:作为东原产品高端系“印长江”,未来如何布局?

杨永席:整体而言,东原力争做1家中而美的房企,在范围上,千亿是入场券,是未来的出发点,而在产品力上,东原未来力争做到行业前3。

产品力是1种长线思惟,东原1直踏踏实实做产品,也“牺牲”了很多,比如时间上牺牲了1、2个月,比如反对货值最大化……这些看似浪费了各种本钱,但事实上实现了客户满意度的提升,终究这样的产品才有竞争力。

目前而言,代表东原产品力的高能级城市的“印长江”系是东原最高真个产品系。应当说,印长江在重庆已落地5年了,1直是重庆楼市中的标杆作品。东原印长江,会选址在城市繁华中心,保持“1城1座”的稀缺性,并且集豪宅产品和高端服务为1体。目前来讲印长江产品系核心的挑战还是范围不够,未来随着印长江在全国的快速高品质落地,以“印长江系”为代表的东原产品力在行业的辨识度、影响力会成为1个东原产品力的超级IP。

除旗舰产品系做出更大行业影响力以外,东原更强调在产品系标准化基础上做出“1城1策”的产品力。东原不是简单地全国复制两条产品系,而是强调在标准化基础上,做本土化的个性价值匹配。

未来随着东原继续做大做强,东原照旧不会强调过于固定的标准化战略,哪怕未来做到千亿,也不做严格意义的“极致标准化”。

如何做出“好产品”?“精而美”东原给出了不一样的答案


重庆·东原印长江实景图

7问:如何做好产品力

地产总裁内参:产品力背后的是企业掌舵人的重视和推动力,您在产品力付出了很多时间和精力,那末从管理视角来看,东原是如何打造产品力?如何让产品力这套体系能够高效运转?

杨永席: 任何好的产品,都需要好的机制和组织去打造,东原如何从管理视角做好产品力,核心有3点。

其1,思考产品的本质是什么,实现相干业务买通;

其2,组织协同到位。

其3,反复强化“产品力文化”。

首先,东原从产品力业务本质而言进行了明确,就在2018年东原就强调“空间营建即生活创造”,强调产品力核心就是生活场景的打造力,是生活的创造力。

其次,在产品组织上,东原1直强调好的产品组织是好产品的保障。东原的产品组织编制上,除产品设计、产品管理,还有东原自己的建研基地、从团体到区域的产品研究组织,这是东原的独特的地方,他完全和区域1线经营、运营分开,去研究未来的产品创新。

其3,在产品组织上的分级分工上,东原明确了权责。目前全部产品是团体制管控,明确产品战略上做什么?产品管理上的规范细则。而区域在产品维度更多是聚焦产品价值创造,比如从研发到生产,从景观到精装修,全部生产体系1条龙全在区域。

在产品力文化上,东原从董事长、总裁到管理层、履行层强调高度产品力导向和产品文化。比如在东原,作为公司CEO,我在产品维度的投入,常常比很多其他房企总裁会多出几倍。

8问:下1步东原产品力创新

地产总裁内参:百强房企都在纷纭进行产品创新,东原下1步产品创新如何做?

杨永席:房地产产品未来进入改良时期,对品牌、价值、场景、功能、审美等挑选的标准都会愈来愈高。未来东原产品力,核心会继续坚持“空间营建即生活创造”的主旨,进行4化创新。即围绕产品硬件“立面标签化、景观场景化、精装价值化,竞争品牌化”。

立面标签化,就是东原产品的建筑立面会有1系列独特的高品质标准,通俗的说东原社区从外在看会比隔壁邻居社区更有品质感和美感;

景观场景化,核心是社区景观生活场景化,功能化,促使业主更多融入社区场景,参与社区生活;

而精装价值化,更多是想让客户第1感觉就是品质感很好,整体而言,东原精装修绝对是捉住客户痛点的,在同类的装修标准下到达更加有颜有料的效果,核心就在于客户视角的精装价值化的筹划;

最后是竞争品牌化。未来房企产品力和服务力的竞争都是进程竞争,终究房企竞争会上升为整体品牌的竞争,即从产品、服务的竞争上升到真实的品牌竞争时期。

9问:东原产品力,你“学不会”

地产总裁内参:东原产品力首改和再改常常会相对竞品有显著的产品溢价,同时,交付以后的东原产品1直是所在街道最保值的。同时,东原“原聚场”,同样成为当下房企社区运营的1个超级IP,全国各大房企纷纭过来学习、模仿。

那末延展的问1下,如果同行把东原产品研发骨干挖走,把东原最新产品力、产品打造流程体系、产品供应商资源等COPY过去,东原的产品力优势,是不是可以被抄袭?

杨永席:这个问题用时兴的1句话解答就是——“东原产品力,你学不会!”

首先,产品文化比产品流程更重要。房企的业务体系,常常“术”容易移植,但“道”很难复制,特别是产品文化是很难复制的。

有时候,1个强大体系的诞生,常常更重要的支持是孵化这个体系的土壤,即企业文化、产品力文化和企业掌舵人对产品战略的重视和投入。

比如,你挖几个研发人材没有用,照抄流程也没有,比如当多花费1些本钱、时间节点去做产品力时,可能会被高层否定。这类否定的缘由在于不同房企有不同的产品战略,有不同的价值导向,特别是企业发展面临“本钱、速度、利润、现金流、客户满意度”等不同导向下,不同房企会有不同取舍。比如当速度和品质遇到冲突,有的就会侧重速度;比如当城市限价后,有的房企会减配,而东原会坚持品质不减配……终究这类取舍的长时间坚持,就会强化房企的产品文化。

其次,房企的产品力、产品战略,产品IP常常不是孤立的。他是对企业发展战略的产品战略落地,比如范围导向的房企与利润导向的房企对产品的打法、产品战略的选择是不1样的。有时候,房企战略就直接或间接决定了产品的打法。

比如东原现在在任何公司会议上历来没有提过东原产品要减配,这是其他房企常常就很难做到,东原的逻辑很简单,东原舍弃的是更多的本钱、支出,但得到的是客户口碑,口碑也是1种资产。

一样类似有些老板认为网红就是产品力,自己发朋友圈都发网红楼盘图片,但东原在内部开会说,谁要再做网红售楼处就批评谁。

最后,1个企业要把产品力做好,不单单是产研发部门的事情,而是全部公司协同、多部门支持才能做好。

10问:服务红利是不是到来?

地产总裁内参:房地产1直是强调投资拿地布局,如今回归产品,产品在房企中的地位愈来愈高,那末对服务力,见效慢,是不是行业也进入服务红利时期?

杨永席:相对而言,投资和产品服务这两个事,是不能放在1起讨论的,二者差异非常大,在东原,的确我在拿地的精力肯定比产品、服务花费的要多。

其次,产品的红利时期已到来,特别在改良时期,和当下限购以后客户会更加珍惜自己有限的购房机会,这样就会慎重的去挑选各种高品质的改良房源,所以在这类格局下,产品力弱的项目不管从销售价格、销售速度还是销售范围都会遭到制约。具有很强的产品IP、具有很好产品品牌和口碑的房企会迎来产品溢价等产品红利。

服务的红利,其实早就兑现。

在很多大型房企的区域深耕城市,很多房企的物业服务由于服务品质、服务范围、服务的高渗透,致使区域老带新比例高达40%、50%以上。比如龙湖在重庆、绿城在杭州、东原原聚场的服务等都是有服务红利的,很多客户买房子的刺激因素中,很多就是由于服务好。

产品红利常常短时间可见,但服务红利需要锲而不舍,常常最少要3到5年才能构成很好的服务势能,也因如此,很多中小房企常常不会太重视服务,但东原作为1家中长跑的房企,是高度认可服务价值,而且对服务的投资努力是坚定的。

目前而言,东原的服务体系,社区运营在全行业的客户满意度,在2018年的测评排名位居全国第4。

小结

地产后半场,不是地产不行了,而是你的地产观不行了。

产品后半场,不是产品同质化了,而是产品观同质化了。

东原地产,在迎战千亿、适度范围成长路上,坚持对产品力的延续投入,坚持对产品力、空间营建即生活创造的延续努力,未来在产品红利、服务红利、客户红利到来的时候,将支持东原未来发展道路上更稳健、更具竞争力的“成长势能”。

本文转自:地产总裁内参

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