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他用1把铁锤,砸出260亿市值:真正的高手,从不自我设限

2020-01-03 16:59:47 来源:网络 阅读量:2.35万

最近马云的1个演讲又刷屏了,头几天在2019年浙江商会年会上,马云笑称:

“到了年底了,昨天1天,我收到很多朋友借钱的电话,1天内5个电话。过去1个星期,要卖楼的朋友大概有10个,大家确切不容易。”

“所有的企业家都要明白,做企业2019年不容易,但这只是不容易的开始。”

凛冬将至,是当下所有人的共鸣。

但寒冬其实不意味着灾害,纵观商业发展史,在每个危机时期,都会出现出1批成功的企业。

由于寒冬来临,意味着过去的模式、管理、产品,已不能继续支持行业、企业的增长了,每个企业都面临着优越劣汰的自然法则,如果不能适应新环境的要求,企业就会被迅速淘汰,反之企业就会浴火涅槃。

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▲ 第2曲线理论图示

这就是西方管理学大师、有“管理哲学之父”的查尔斯·汉迪提出的“第2曲线”理论:

任何1条增长的 S 型曲线,都会来到抛物线的顶点(极限点)。如果企业想要基业长青,就要在这个点到来之前,开辟1条新业务,开启1条新的 S 型曲线。

查尔斯·汉迪还曾掷地有声地指出:任何企业和技术,都没法逃过 S 型曲线的宿命,想要延续增长,就必须在企业还有足够实力的时候,开启第2条曲线。

但是想要开辟第2条增长曲线何其困难,1方面辨认业务极限点的能力价值千金,其实不是每一个企业管理者都具有;另外一方面,在旧业务还没到达极限前,就投身新业务,其实不是每一个企业家都有这样的魄力。

我们今天就来分享 3 个经典的商业案例,看这 3 家公司是如何在危机重重的环境下, 在原有业务的基础上开启了第2条增长曲线,浴火重生的。

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美团:

果断拥抱移动互联网,实现 10 倍速增长

2011年8月时,美团正在焦头烂额的跟5058家团购企业浴血奋战,其中还包括实力更加强大的拉手网、窝窝团、糯米网。

当时美团其实不占优势,在最困难的时候,乃至平均10个销售就有4个被挖去糯米。那时候王兴非常焦虑,他不但每周6晚上都会给员工分享打气,还坚持在咖啡厅约见每个要离职的员工,花大量时间劝他们留下。

王兴在焦急地思考,如何才能破局。

王兴回想说,他非常赞同英特尔开创人格鲁夫说的:“1个行业某个关键要素产生 5~10 倍的变化时,行业可能有百倍的爆发。”

早在智能手机爆发的前1年,王兴就敏锐地意想到,移动互联网行将迎来爆发,这也将是美团的破局点。

虽然当时 PC 端还有巨大的流量,但是王兴果断砍掉了所有 PC 端广告,全部拿来做移动端投放。

到了 2012 年,移动互联网元年,竞争对手才纷纭回过神来,布局移动互联网,这时候美团的移动端交易额,已占总交易额的30%左右了。

正所谓1步慢,步步慢,开辟第2条曲线的美团,跟竞争对手已不是在同1维度竞争了。

后来的故事你都看到了,在那1年美团不但从千团大战中活过来,还占据团购行业过半的市场份额,迅速拉开了跟窝窝团、拉手、糯米的距离,终究成了千亿级巨头。

在业务极限点到来之前,就敏锐的意想到业务的极限在哪里,勇于勇士断腕,放弃看似丰富的业务进行转型,现在说起来仿佛没什么大不了,但实际管理者承受的巨大压力,外人是很难感同身受的。

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华为:

领先者的使命,就是不断开辟新战场

有全球第1 CEO 美誉的杰克·韦尔奇,曾在自己的著作《商业的本质》中说过:增长是王道。

意思就是说如果企业想要基业长青,就必须不断增长,不能停滞。

当你还是追逐者的时候,距离天花板还很遥远,增长大有可为;但如果你已是领先者,由于行业的格局已定,你很难依照老路继续增长,那就意味着你的天花板已来了。

1998 年时,任正非就面临这个问题。虽然当时华为已是国内市场的领先者,市场份额超接近 40%,但任正非丝毫高兴不起来,由于这就意味着,华为的增长行将堕入停滞。

不单单是市场饱和的问题,任正非还意想到了1个更严重的问题,华为之所以在跟主要对手爱立信的竞争中处处吃亏,就在于爱立信整合了全球资源,跟华为进行本土竞争。

比如爱立信可以把利润放在全球所得税最低的地方,可以在全球贷款利率最低的地方融资,可以在全球技术最早进的地方建立技术实验室……

如果华为不能抓紧开辟第2曲线,进军国际市场,终究极可能会败倒在家门口。

但是很多人也会有所疑问,开辟海外市场不是简单的把商品卖到国外,它包括人力资源要素、产品和解决方案要素、管理流程要素等等,如果在国际化的进程中1味大干快上,相干建设却跟不上,很有可能就会带来灭顶之灾。

但是在任正非的眼中,国际化是华为的必由之路,也是1个让华为在更广阔舞台,跟更强大对手同台竞技的好时机,如果错过,华为未来会面临更严重的问题。

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1998年以后,华为发起了企业大变革,向世界1流标杆学习,完全将华为改造成为1个具有全球化1流标准的企业,即便在这期间遭受了“寒冬”,变革的方向也从未转向。

到今天为止,华为已实现了产品全球化,国际收入10多年来1直占总收入的 50%~70%;员工全球化,至2017年12月31日,华为员工国籍超过160种,海外员工本地化比例约为70%;企业文化全球化,在全球很多场合,都可以见到华为的身影。

华为的成长历程表明,企业的增长没有终点,成长既是1种进程,也是1种结果。

当企业已成为领先者的时候不应当暗自窃喜,而是需要明白,增长的极限已到来,企业必须跳出自己赖以生存的土壤,打破成长极限,开辟增长的第2曲线,从而进1步取得增长。

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金蝶:

6 次抡起大锤,在挑战极限中重生

可能很多人对金蝶其实不了解,在软件界被誉为“1部金蝶创业史,半部中国软件史”的金蝶,可谓行业巨擘。

但巨擘也1样面临增长极限的窘境。

2008年到2011年期间,金蝶1直快速发展,2011年上半年,金蝶收入增长58%,净利润同比增长43%,创下了历史之最。

所有人都没想到的是,2011年8月金蝶中期业务发布时,由于海外经济情势不明朗等因素,企业利润大幅降落,股价连续3天下跌,几近让金蝶损失了1半市值。

开创人徐少春回想说:“宏观经济下行、多年积累的问题和公司主动求变,这3种压力交织在1起,每当夜深人静,我总是告知自己,来吧,让狂风雨来得更猛烈些吧。”

徐少春敏锐意想到,金蝶的增长极限行将到来,要想保持基业长青,就必须开辟第2曲线,挑战极限,进行转型。

因而,徐少春接连 6 次向金蝶抡起了大锤,谋求转型,还因此得了1个“雷神”的雅号。

2014年5月4日,徐少春1锤砸了自己的笔记本电脑: 他断言移动办公的时期已到来,凭1部手机就能够处理所有的业务,不需要带电脑了。

2014年8月8日,徐少春第2锤砸向了1台服务器 ,借此向所有人宣布,今后所有的数据、服务都可以在云端实现,金蝶颠覆了自己的领先优势——传统的ERP,致力于向“金蝶云ERP”迁移。

2017年5月4日,徐少春又用第3锤砸掉了ERP ,宣布“金蝶云ERP”产品将正式升级为“金蝶云”,云服务将成为水电1样的基础设施。

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跟其他出色的企业领导者1样,在面临业务转型时,徐少春面临着巨大的压力,还有旁人的深深不解。毕竟,金蝶自1998年进入ERP市场后,始终是中国市场的领跑者,在巅峰时期3锤打掉自己的优势,去主攻1个未知的云将来,胜负难料。

更何况,开辟第2曲线何其艰巨,深入“无人区”的金蝶没有任何经验可以鉴戒,无师只能自师。

但是真实的企业家精神,就是 Make Things Happen(让假想变成现实),徐少春带领金蝶,建立了不同范围客户、不同利用领域的云业务体系,实现并验证了全面向云转型的假想。

深谙企业成长的渴望及企业面临转型突破极限的冒险精神,金蝶提出了「为企业成长而生」的核心理念,从金蝶团体的3次蝶变历程动身,提出企业在发展、转型中的突破精神,与人类极限运动的挑战精神相同。

危险的不是面临极限,而是自我设限,只有不断挑战自己的极限,才能实现基业长青。

由于先进的理念,和过硬的产品,金蝶不但收到重量级客户的肯定,Amazon更是将金蝶列为在中国的战略级合作火伴。

另外,金蝶云还遭到全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司Gartner 的肯定,金蝶云在去年就成为首款也是唯逐一款入选Gartner Market Guide全球报告的中国SaaS云服务,又在近期入选了Gartner关于全球PaaS云服务的报告。

IDC数据显示,金蝶连续2年在中国企业级利用SaaS厂商营收占比排名第1,超过微软、甲骨文等国外企业。

至此,金蝶不但完全收回了失地,业务增长巨大。金蝶在过去的10多年中,市值翻了70倍,在过去3年当中,市值涨了4倍。

徐少春用砸向金蝶的大锤,为金蝶打出了1片新天地。

他用1把铁锤,砸出260亿市值:真正的高手,从不自我设限

写在最后

最后,分享给大家1个故事:

爱因斯坦曾在普林斯顿担负教职。有1次期末考试考完以后,他的助手跟在他身后,谨慎翼翼的说:「博士,你为何给同1班的同学出的考题跟去年的是1样」?

爱因斯坦说:「答案变了」。

这个故事无疑充满禅机,世界还是那个世界,国家还是那个国家,人还是那些人,好像1切都不会变,但1切都已变了。

不论是企业还是个人,对真实的高手来讲,满足当下就意味着失败,在他们看来,基业长青既是1种进程,也是1种结果。

他们从不会由于困难、怠惰、迷茫,停止挑战极限,他们永久都在寻求“变”,永久寻求更好的答案。

他们只有1个人生信条,那就是“但有1生,9死不惧”。

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